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pj08.com:杨柳君:今天的生计来源即使经过改造后,也不可能走得更远--德鲁克原创研究系列388

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 市场上的产品很多,令人眼花缭乱。

人们看到的是一个结果,那些被称为产品的东西,那些顾客愿意掏腰包购买的东西,这是结果。

 

 

产品是企业生产出来的。

作为结果的产品,当资源被恰当匹配了后,那些物件才能被称为产品,才能走向市场,甚至成为畅销品,成为企业的重要利润来源。

否则,你连面见客户的机会都没有。

 

 

按照德鲁克的观点,所有产品、市场和分销渠道主要分为11类,今天说说前面的5类。

他们分别是:

 

今天的生计来源;

明天的生计来源;

能创造价值的特色产品;

开发中的产品;

失败。

 

 

1.   今天的生计来源。

 

今天的生计来源无疑是最容易获得企业里的宝贵资源的。

今天的生计来源被视作企业的生死线产品,从企业最高领导者到基层员工都深深懂得,今天的生计来源,今天的利润产品,是他们得以养家糊口的重要工具。

 

于是人们把最好的人力、最重要的资源、最好的机会等等,留给了为今天贡献生计来源的产品。

 

但从另一个角度来看,这可能是个陷阱。

 

 

有不少成功的企业是借由某些产品立足于市场的,他们在某个阶段取得了傲人的佳绩。

但倘若以为就这样可以幸福的生活下去,那就麻烦了。

今天让我们得以生存的好产品,可能会将人们引入一个很深的认知陷阱。

 

等到一切都已经来不及的时候,被竞争对手,或者不知道从哪里冒出来的竞争对手,降维打击。

这就是死都不知道是怎么死的……

 

 

2.   明天的生计来源。

 

明天的生计来源从战略上来说很重要。

但人们似乎只“知道”他们很重要,却并没有留出更多的重要资源让渡给他们。

 

人们还是习惯将企业里最好的资源,留给提供今天的生计来源的产品。

所见即所得,如此处理人们才觉得“明智”。

 

 

关于此,德鲁克说到,

“充分利用明天的生计来源所需的关键性资源被挪作他用,特别是用于解决问题,最重要的是,用于管理者为满足自己的自尊心而实施的投资计划。这是扼杀机会生存的环境、创造问题孽生的土壤的最糟糕的表现形式之一。”

 

保障明天的生计来源的关键性资源被挪作他用。

或再次充当救火设施,被用在了解决眼前的问题上。

更恶劣的是,关键性资源被管理者们用来实施投资计划。

 

 

3.   能创造价值的特色产品。

 

既然是特色产品,必然是小众的。

他们满足了一部分客户的某些重要需求。

 

理想的情况下,能创造价值的特色产品是以尽可能低的成本,提供最大化满足客户需求的特色产品,他们应能给企业带来不错的利润率。

 

 

4.   开发中的产品。

 

开发中的产品严格意义上来说还不算“产品”。

他们或许正处于“引进”阶段。

 

但企业决策者之所以愿意耗费人力、物力去开发他们,自是认为这些产品有很大的潜力。

开发中的产品仍需证明自己。

 

理论上来说,开发中的产品应得到公司最好的资源,包括人力资源等,但实际情况却不一定如此。

 

 

5.   失败。

 

失败的产品会自生自灭。

没有一家没有从头到尾没有生产过失败的产品,即使某些产品现在是成功的,但过不了多久,或许就会被化为失败的产品。

市场是不断在变化的,客户需求也在不断发生变化。

 

对一家健康的企业来说,他们不会害怕失败,不害怕暂时拥有失败的产品。

健康的企业有强大的自愈能力,健康的企业更不会屈服于重大失败。

 

 

正如德鲁克所言,

“失败更像小男孩因青苹果吃得太多而遭受的疼痛。他们疼得非常厉害。这自然很危险。但是,如果一个健康的男孩熬过了最初的36小时,他几乎肯定会康复的。到那时,伤痛自己就会消失。”

 

失败很正常。

健康的企业有足够的免疫力,让“病毒”自生自灭。

就像一个健康的男孩,熬过了生死线就会很快康复,再次成为一条好汉。

 

 

所以,人也好,企业也好,最重要的不是规避一切失败,防范所有风险,而是锻造一个健康的肌体。

即使有伤痛也能挺得过去,肌体有能力让伤痛自行消失,不会伤到元气。

这需要扎实的基本功,需要健康的细胞,这更是源于日复一日不断精进,持续改善。

 

作者:杨柳君/管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。

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杨柳君。管理大师德鲁克精深研究者。十数年企业咨询与培训经验。上海汉迪咨询副总。有连续创业经历。杨柳君微信yang823088.

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